FAV FAI DA TE.

Di Riccardo Palumbo Professor of Business and Behavioral Economics

(dal suo profilo Linkedin e dal suo blog Umanamente razionali)

Qualche giorno fa ho visto un monologo di un giovane comico, Davide Calgaro, che racconta un suo tentativo di diventare adulto comprando il prosciutto al banco del supermercato. La scena è breve e divertente. Si mette in coda col numerino, arriva al banco, la signora gli chiede quanti etti e lui si blocca, non ha la più pallida idea di quanto sia un etto. La battuta migliore secondo me arriva prima, quando Calgaro spiega perché non ha mai comprato il prosciutto cotto al banco del salumiere: “Faccio parte di una generazione che tende a evitare qualsiasi interazione non necessaria con sconosciuti in un luogo pubblico. Esistono delle pratiche vaschette anti-dialogo.”

Ho sorriso. Poi ho empatizzato con Calgaro e ho pensato che quella vaschetta è un’immagine densa di significato. Calgaro la attribuisce alla sua generazione.

Penso abbia torto, o meglio, penso che la questione generazionale sia solo parte della storia. La vaschetta anti-dialogo non l’ha inventata la Gen Z. L’abbiamo progettata noi tutti, per tutti. E continuiamo a progettarla, un gesto alla volta.

 

Le vaschette che costruiamo ogni giorno.

 

Guardiamo cosa facciamo in un giorno qualsiasi. Al supermercato scegliamo la cassa automatica anche quando c’è una cassiera libera. Per cenare ordiniamo su una app,

così non dobbiamo chiamare il ristorante. Per fissare un appuntamento mandiamo un messaggio, e poi un altro, e poi un altro, scambiando sei o sette volte dettagli che una telefonata di un minuto avrebbe chiuso. All’amico che ci chiede come stiamo rispondiamo con un messaggio vocale. Lui ci risponde con un vocale. Nessuno dei due pensa di chiamare. Se ci fermiamo a osservare, nessuno di questi gesti è davvero più efficiente.

I sette messaggi per l’appuntamento costano collettivamente molto più di una telefonata. La cassa automatica, in molti supermercati, richiede più tempo del cassiere o della cassiera. Persino la vaschetta di Calgaro costa di più: per i prosciutti di fascia alta, il pre-affettato in vaschetta può costare anche il 50-60% in più rispetto allo stesso prodotto, stessa stagionatura, acquistato al banco. Il maggior prezzo viene spesso giustificato con

i costi del processo di affettamento in laboratori sterili e del packaging, ma il risultato non cambia: per evitare il salumiere, paghiamo significativamente di più, spesso senza accorgercene. Peraltro, non è solo un costo legato al prezzo del prodotto. Ogni vaschetta è un pezzo di plastica che non esisteva quando si comprava al banco, eppure scegliamo queste alternative. Perché?

 

La risposta è in qualcosa che i modelli classici di razionalità non vedono. La relazione umana ha un costo, e siamo disposti a sacrificare tempo, denaro, efficienza, pur

di non sostenerlo. Il costo di una conversazione imprevista, anche minima, è l’esposizione all’altro. Una persona che reagisce in tempo reale, che può dire qualcosa che non ci aspettavamo, che può mettere una pausa dove non ne avevamo messa una noi. Ogni interazione umana contiene una quota di imprevisto, ed è proprio quella quota che costa. Non l’informazione scambiata, quella i messaggi la veicolano benissimo.

La presenza simultanea dell’altro. Questo costo non è uguale per tutti. Gli introversi lo pagano di più, gli ansiosi sociali ancora di più. Per queste persone la vaschetta non è

un piccolo dispositivo di evitamento, è uno strumento che rende possibile fare la spesa senza ansia. Non si tratta di giudicare. Si tratta di riconoscere che abbiamo costruito un’infrastruttura che riduce il costo della relazione, e che per una parte rilevante della popolazione questa infrastruttura è stata una liberazione. Il problema – se c’è un problema – non è la scelta individuale. È l’aggregato di tutte le scelte individuali.

Il prezzo aggregato dell’evitamento.

Qui l’evidenza scientifica è più solida di quanto si creda. Nicholas Epley e Juliana Schroeder, in uno studio pubblicato nel 2014 sul Journal of Experimental Psychology: General, hanno condotto nove esperimenti sui pendolari di Chicago. A un gruppo veniva chiesto di parlare con uno sconosciuto in treno, a un altro di restare in silenzio, al terzo di comportarsi come sempre. Chi aveva parlato con un estraneo riportava un’esperienza più positiva. Un altro gruppo di pendolari, a cui veniva chiesto di prevedere come si sarebbero sentiti, prevedeva esattamente il contrario. Siamo convinti che parlare con uno sconosciuto sarà sgradevole. Non lo è. Lo studio lo spiega con un meccanismo semplice: ciascuno di noi sottostima l’interesse degli altri a entrare in conversazione, e questa sottostima ci tiene zitti. Gillian Sandstrom ed Elizabeth Dunn hanno mostrato un’altra cosa interessante. Le interazioni con i cosiddetti weak ties – il barista, la vicina, il collega con cui non lavori mai – sono una parte sostanziale del nostro contatto sociale quotidiano, e chi ne ha di più riporta maggior senso di appartenenza e benessere soggettivo.

In un loro esperimento del 2014, chi era stato istruito a sorridere, guardare negli occhi e scambiare due parole con il barista riportava più affetto positivo di chi era stato istruito a essere il più efficiente possibile. L’efficienza del self-checkout è precisamente ciò che ci priva di questi micro-incontri. Non sono effetti enormi nella singola interazione. Ma si accumulano. E stiamo costruendo un’infrastruttura quotidiana che li elimina uno ad uno.

Lo stesso meccanismo, nel luogo di lavoro.

Questo fenomeno non resta fuori dalle organizzazioni. Anzi, lì prende forse la forma più costosa. Una parte consistente dei manager che osservo nella mia esperienza è cresciuta professionalmente sulla base di competenze tecniche. Sono stati promossi perché erano bravi a far funzionare le cose. E arrivati a un certo livello della carriera si sono trovati a dover gestire persone, che è un mestiere diverso. Nessuno glielo ha insegnato, e l’ambiente lavorativo ha offerto loro un’infinità di strumenti per non esercitare la competenza che mancava: la e-mail al posto della conversazione, la performance review scritta al posto dello sguardo, la chat su Slack, Teams ecc. al posto dell’incontro davanti alla macchina del caffè.

Il punto è che questi strumenti non sono arrivati come un’imposizione dall’alto. Sono stati adottati entusiasticamente, spesso proprio dai manager che più ne avevano bisogno. Perché riducono il costo della parte più faticosa del loro lavoro: stare davanti a un collaboratore e dirgli qualcosa di difficile.

Nell’articolo che ho scritto qualche tempo fa sul silenzio nelle organizzazioni (Il prezzo del silenzio) citavo una survey del 2016: oltre un terzo dei manager dichiara di essere a disagio nel dare feedback diretti, e il disagio nella comunicazione con i collaboratori è ancora più diffuso. Probabilmente il disagio si estende anche a molti di quelli che non lo dichiarano. Non è paura, il manager non rischia il posto se dice a un collaboratore che deve migliorare. È disagio. Dare un feed-back negativo significa vedere la delusione negli occhi dell’altro, gestire una reazione emotiva, stare in una conversazione che non puoi precompilare. È esattamente il tipo di interazione che Calgaro evita al banco del salumiere. E come per Calgaro, l’ambiente offre un’alternativa: una e-mail, una nota nel sistema di valutazione, un rinvio al prossimo trimestre. Il costo si accumula anche qui, e ha nomi concreti. I comportamenti problematici non vengono corretti perché nessuno li segnala. Le persone che potrebbero migliorare non sanno in che direzione andare. La fiducia si erode perché i segnali non arrivano. L’organizzazione perde le informazioni critiche che circolerebbero solo attraverso conversazioni difficili, quelle che oggi spesso non avvengono più.

 

Un’altra vaschetta.

 

Quando abbiamo smesso di parlarci tra noi, abbiamo cominciato a parlare con qualcos’altro. In un articolo precedente, scritto con Pier Luigi Sacco (Dialogare con l’AI), ho riflettuto sul ruolo dell’intelligenza artificiale conversazionale come partner di ragionamento. Lì il tema era cognitivo: l’AI come estensione del pensiero, come interlocutore che aiuta a strutturare idee. Qui parlo di qualcosa di diverso e per certi versi più sorprendente. È ormai noto che molti utenti si rivolgono ai chatbot conversazionali in momenti di vulnerabilità emotiva, confidando cose che non hanno raccontato a nessuno. OpenAI e altri operatori hanno dovuto rafforzare i propri sistemi proprio per gestire questi casi. Non è difficile capire perché. Quello che John Suler nel 2004 ha chiamato online disinhibition effect descrive esattamente questo: online ci sentiamo più liberi di dire cose che non diremmo di persona, perché l’anonimato, l’asincronia, l’invisibilità riducono il costo dell’esposizione. L’AI conversazionale porta questo meccanismo al suo estremo logico: un interlocutore che non giudica, non ricorda, non ti guarderà in faccia domani al supermercato. Il costo relazionale è azzerato perché l’altro, semplicemente, non c’è. Il paradosso è doloroso. Abbiamo progettato un ambiente che rende la relazione umana sempre più costosa, e a un certo punto qualcuno ha progettato un’alternativa che permette di avere la confessione senza l’altro. Non è colpa dell’AI. È la conseguenza di un vuoto che avevamo scavato prima che l’AI esistesse.

Progettare ambienti abilitanti.

Tutto questo non significa che dobbiamo tornare indietro, perché non si può e perché costerebbe soprattutto a chi ha più difficoltà con la relazione. Segnala però un problema di design. Se il comportamento di evitamento è adattivo rispetto a un ambiente che rende la relazione costosa, la risposta non è convincere le persone a pagare il costo. È chiedersi se si possano progettare ambienti in cui il costo sia più basso, dove l’interazione venga facilitata su tutte le dimensioni in cui può esserlo, in modo che la parte che non può essere alleggerita, quella dell’esposizione all’altro, diventi sopportabile perché è l’unica a essere chiesta. Nelle organizzazioni questo significa spazi fisici che facilitano l’incontro casuale invece di impedirlo. Rituali che rendono la conversazione difficile più prevedibile, e quindi meno costosa. L’incontro one-to-one settimanale toglie al momento l’eccezionalità, e con essa una parte dell’ansia. Formazione che dà al manager strumenti per gestire il conflitto, invece di lasciarlo solo davanti alla propria paura. Sono piccoli interventi di riduzione della frizione accessoria, che lasciano intatta la frizione essenziale, quella che fa il suo lavoro.

Qualcosa di simile sta cominciando a muoversi anche in una sfera più privata, ed è un segnale interessante. Le app di incontri stanno perdendo utenti a un ritmo che nessuno aveva previsto. Il rapporto Ofcom del 2024 ha registrato un calo del sedici per cento nell’uso delle dieci app più popolari nel Regno Unito, e il trend è confermato dai dati finanziari dei principali operatori. Allo stesso tempo stanno emergendo, per ora soprattutto negli Stati Uniti e nel Regno Unito, eventi dove un amico sale su un piccolo palco in un bar e presenta un proprio amico single con una slide di PowerPoint, davanti a una platea di altri single. Li chiamano Pitch-A-Friend o Date My Mate. Non è un ritorno nostalgico al passato, nessuno sta dicendo “incontriamoci per caso come una volta”. È una soluzione nuova che riconosce cosa le app avevano reso insopportabile: il costo emotivo dell’esporsi da soli, la paura che l’altro non sia reale, l’assenza di qualcuno che garantisca. E progetta un ambiente che quel costo lo distribuisce. L’amico che presenta si prende una parte del rischio al posto tuo. La platea si prende una parte del giudizio. Tu resti solo con la parte che non può essere delegata: guardare qualcuno in faccia dopo l’evento, scambiare due parole, decidere se vale la pena. Non so se il fenomeno durerà o se sarà una moda passeggera. Ritengo però che il principio sia giusto. Il costo della relazione non si può eliminare. Si può distribuire. Dove gli ambienti lo distribuiscono male, lo evitiamo. Dove lo distribuiscono bene, lo paghiamo volentieri.

 

Un etto alla volta.

 

Torno a Calgaro e alla sua esperienza al banco del salumiere. Il monologo continua con lui che ha chiesto cinque etti di prosciutto cotto senza rendersi conto di quanti sono.

E la signora dietro al banco si gira e “continua ad affettare per un tempo sospetto!”

In quel tempo sospetto c’è tutto. C’è l’imprevedibilità dell’altro. C’è la frizione che non avevi messo in conto. C’è il fatto che le persone non si comportano come oggetti, e quando ci ritroviamo dentro un’interazione reale, anche banale, non abbiamo più gli strumenti per starci. Il tema non è la nostalgia. Il tema è la competenza. Una competenza che si esercita o si perde. E la stiamo perdendo, un etto alla volta.